Porterove trhové sily
29.01.2019 som na konferencii Reshoper prezentoval prezentáciu na tému Obchodná stratégia pre konkurencieschopný eCommerce projekt. Moja prezentácia bola menej exaktná a viac vyskladaná z mojich skúseností a osobného názoru, preto som sa rozhodol na túto tému napísať príspevok na môj blog.
Keď hovoríme o konkurencieschopnosti, veľa ekonómom ako prvé napadne Porterov model 5 trhových síl. Podľa môjho názoru je skvelý, ale pre internetovú ekonomiku mierne zastaralý, vzhľadom na to, že bol vytvorený v roku 1976. Myslím si, že dosť nadhodnocuje veľkosť firmy a podhodnocuje význam inovácií. Som zástancom názoru, ktorý hovorí, že pre súčasnú ekonomiku sa hlavným determinantom konkurencieschopnosti stáva rýchlosť zavádzania inovácii. Ak sa pozrieme na 20 najväčších internetových firiem, zistíme, že po 20 rokoch bude tejto TOP dvadsiatke len 5 z nich. Poradie sa každých 5 rokov významne mení. V eCommerce je potrebné z dlhodobého hľadiska vnímať ako konkurenciu obchodné platformy a globálnych hráčov, aj keď v súčasnosti nekonkurujú lokálnym e-shopom. Obidva typy týchto firiem sú obrovské a naďalej rastú, preto je nutné ich zohľadniť pri dlhodobej stratégii. Veľmi sa mi páči myšlienka z knihy “The Innovator’s Dilemma“, ktorá hovorí, že veľké firmy sa dajú poraziť len v oblastiach, v ktorých sú slabé. Nižšie uvádzam zopár mojich tipov, ktoré pomôžu identifikovať slabé miesta globálnych eCommerce hráčov alebo obchodných platforiem.
Rebríček TOP 20 internetových firiem, zmeny v posledných rokoch
1. Stratégia založená na komparatívnej výhode a dosiahnuteľnom cieli
Pri stanovovaní cieľa je dôležité vedieť objektívne zhodnotiť, či máme dostatok komparatívnych výhod na jeho dosiahnutie. Keď som začínal s GymBeam, mal som už skúsenosti s dosiahnutím 1. miesta na domácom trhu a s expanziou v menších kategóriách ako je športová výživa, ale stále som nemal dostatok skúseností, financií či prístup k ľudskému kapitálu na to, aby som sa pustil do väčšej kategórie, ako je napríklad elektronika alebo SaaS. Bola to pre mňa adekvátne veľká výzva. Princíp stanovenia si adekvátne veľkej výzvy je vhodné uplatňovať aj v manažmente tímu, čím môžete dosiahnuť dlhodobú motivovanosť, keďže malé výzvy nudia a príliš veľké demotivujú. Pri výbere kategórie som zohľadňoval veľkosť trhu, geografickú polohu a očakávania zákazníkov na rýchlosť dodania produktov. Na základe posúdenia našej východiskovej situácie sme sa rozhodli zvoliť kategóriu a trhy, ktoré boli pre nás najvhodnejšie a dávali nám najväčší zmysel. Po 5 rokoch musím spätne zhodnotiť, že to bol správny krok. Táto kategória bola pre nás adekvátnou výzvou.
2. Trend kategórie
Veľa úspešných firiem pochádza z odvetví, ktorým priali makroekonomické trendy. Sú z odvetví, ktoré posledné roky rýchlo rástli alebo relatívne nedávno ani neexistovali. Ak sa pozrieme na TOP 10 najväčších firiem, zistíme, že viacero z nich pochádza z odvetví, ktoré pred 30 rokmi neexistovali. Veľa unicorns a startupov pochádza z odvetví, ktoré dokonca existujú výrazne menej ako 30 rokov. Verím, že čím ďalej, tým viac sa budú tieto zmeny zintenzívňovať.
TOP 10 najväčších firiem na svete
3. Zmena pohľadu na segmentáciu trhu a načasovanie
Veľmi dobrou východiskovou pozíciou v podnikaní je začínať v oblasti, ktorá v súčasnosti nie je z iracionálneho dôvodu výrazne nasýtená konkurenciou ani zákazníkmi, a očakáva sa, že sa to v dohľadnej dobe zmení. Na základe určitých makro okolností bolo možné predpokladať, že na začiatku sa cloudové služby nevyužívali z dôvodu nedôvery a bolo zrejmé, že sa to v budúcnosti z racionálnych dôvodov zmení. Podobne, čo sa týka segmentu športovej výživy, bolo len otázkou času, kedy v našom regióne už nebude vnímaná ako niche pre úzku skupinu kulturistov s produktami pre enormný nárast svalovej hmoty, ale skôr ako mainstreamové FMCG produkty pre bežných ľudí, ktorí chcú žiť zdravo. Táto zmena nenastala naraz, nastala skôr postupne a jej rast možno pozorovať aj v súčasnosti. Výsledkom je, že tento trh každoročne priláka mnoho nových zákazníkov, čo je skvelý východiskový bod. Napríklad, podľa môjho názoru sa potraviny na báze hmyzu budú v budúcnosti používať vo vysokej miere. Problémom tohto segmentu je, že sa ešte nezačal transformovať, takže nevieme predpovedať, kedy dôjde k zmene, či to bude o 5 alebo o 100 rokov. Myslím si, že táto zmena je zatiaľ príliš neurčitá, na druhej strane zmena názorov na segment športovej výživy bola v roku 2013 v našom regióne veľmi ľahko identifikovateľná podľa zmien v západnej Európe a USA, a myslím si, že je v stále v procese, čo znamená, že nie je ukončená. Podobne to bolo v roku 2008 s cloudovými službami.
Rozdielne vnímanie produktu v čase
4. Obchodný model D2C
Z môjho pohľadu možno spoločnosti rozdeliť na tri typy: výrobcovia, lifestylové značky a maloobchodníci. Vďaka novým technológiám je dnes možné vyrábať produkty a budovať značku oveľa efektívnejšie a lacnejšie ako v minulosti. Preto sa zdá, že významná časť marže sa presúva do oblasti B2C distribúcie. Nielenže ide o maržu, ale tiež o rastúci segment „private label produktov“, kde maloobchodníci aktívne formujú značky. Tieto značky fungujú efektívnejšie, pretože je pri nich možné lepšie analyzovať dáta o zákazníkoch, rýchlo reagovať na ich potreby a pružnejšie pracovať s ich dopytom.
Hybridný obchodný model výrobcu, značky a maloobchodníka
5. Plánovanie dopytu „pred časom“
Domnievam sa, že jednou z oblastí, v ktorej je ešte aj dnes možné zvíťaziť nad veľkými spoločnosťami, je oblasť predpovedania dopytu zákazníkov. Pozorujem, že dnešné technológie, ako aj veľkí hráči, predpovedajú dopyt zákazníkov menej efektívne, pretože predpovede sú často príliš všeobecné. Riešenie, ktoré je špecificky navrhnuté pre konkrétny segment trhu alebo skupinu zákazníkov, môže byť oveľa presnejšie a účinnejšie v predpovedaní ich potrieb. Ak spoločnosť začne vyvíjať sofistikovaný systém pre špecifický segment, môže si svoju budúcu pozíciu zabezpečiť na základe historických údajov o zákazníkoch a vlastného prehľadávania internetu.
6. Tech stack
Zásadnou chybou, ktorá je typická pre niektoré startupy, je opakovanie postupov a riešení po vzore veľkých spoločností. Veľké obchodné spoločnosti mali zvyčajne iné podmienky podnikania, takže ich kopírovanie nielenže nepomôže dosiahnuť rovnaký výsledok, ale môže ho dokonca zhoršiť. Oblasť, v ktorej sa rozhodne neoplatí kopírovať veľké spoločnosti, je IT infraštruktúra. Myslím si, že s využitím dnešných technológií sa dá zabezpečiť efektívnejšie riešenie. Globálni lídri nemali k dispozícii technológie, ktoré boli sprístupnené až v posledných rokoch, a v súčasnosti je nerentabilné robiť reinžiniering systému. Práve to môže byť príležitosťou na vybudovanie efektívnejšieho ekosystému.
7. Budovanie „customer equity“
V ideálnom svete by mala každá spoločnosť model predplatného, kvôli tomu, že dokáže zabezpečiť dlhodobé príjmy, cash flow a stabilitu. Žiaľ, v mnohých odvetviach to nie je možné, vzhľadom na povahu produktu. Podľa môjho názoru by sa však každá spoločnosť mala pokúsiť priblížiť tomuto modelu a snažiť sa budovať zákaznícky kapitál a opakované príjmy. Moderné technológie ponúkajú možnosť jednoduchého objednávania a dokážu sofistikovane predpovedať nákup. Zákazníkovi dokážu odporučiť výrobok v správnom čase, a to veľmi presne (Target dokáže predpovedať tehotenstvo zákazníčky za 4 mesiace s 89 % pravdepodobnosťou, Amazon odošle 15 % výrobkov pred objednaním). Predpokladám, že najdokonalejšou metódou segmentácie je viacrozmerné označovanie výrobkov a zákazníkov/ potenciálnych zákazníkov parametrami/ značkami. V prípade kvalitnej segmentácie sa zavádzajú algoritmy strojového učenia, technické riešenia a komoditné postupy. Cenné sú zozbierané výsledky vopred otestovaných hypotéz s obchodnou logikou na zabezpečenie prílevu nových zákazníkov a minimalizáciu odchodu súčasných klientov. Je to veľká príležitosť pre zabezpečenie pozície spoločnosti na trhu.
Budovanie customer equity, foto z Reshoper, Praha
8. Cenotvorba
Myslím si, že globálni hráči a marketplaces sú z dlhodobého hľadiska hlavnými konkurentmi pre jednotlivé spoločnosti. Modelové marketplaces majú mnoho výhod, ale majú aj jednu veľkú nevýhodu, a tou je cenotvorba. Myslím si, že dobrá spoločnosť z toho môže mať veľký úžitok, najmä v čase, keď technológia ponúka sofistikované metódy zberu údajov na správne stanovenie cien a metódy individuálneho stanovenia cien pre rôznych klientov.
9. Zameranie na zákaznícku skúsenosť (CX)
Vďaka novým technológiám môžeme jednoducho dosiahnuť lepší pomer medzi CX a maržou. Na základe toho je možné regulovať rast základne stálych klientov voči zisku. Domnievam sa, že dobré spoločnosti môžu poskytovať vynikajúcu používateľskú skúsenosť s podobnými akvizičnými nákladmi ako spoločnosti s priemernou alebo podpriemernou používateľskou skúsenosťou. Zákaznícku skúsenosť vytvára celá spoločnosť a schopnosť identifikovať to, čo zákazník skutočne požaduje z hľadiska produktu a služby spolu s distribúciou tohto produktu. Je mimoriadne dôležitá a nevyhnutná. Spoločnosť s názvom Foresters navyše vyčíslila koreláciu medzi rastom hodnôt spoločnosti a indexom CX (kvantifikácia kvality používateľskej skúsenosti). Porovnávala zmenu hodnoty spoločnosti na burze v horizonte 7 rokov v spoločnostiach s meraným indexom CX. Zistilo sa, že spoločnosti, ktoré mali nameraný vysoký index CX, rástli rýchlejšie ako priemerný akciový trh, zatiaľ čo spoločnosti s nízkym indexom CX nielenže nerástli dostatočne rýchlo, ale ich hodnota v priebehu 7 rokov klesala. Z môjho pohľadu význam CX rastie, pretože ľudia majú prostredníctvom mobilných zariadení jednoduchý prístup k hodnoteniu produktov a služieb, odporúčaniam alebo opakovaným nákupom. S rastom životnej úrovne budú zákazníci uprednostňovať produkty a služby s vysokou CX pred cenovo dostupnejšími produktmi.
10. Budovanie základne pre zábavu
Každý, kto sa zaoberá výkonnostným marketingom si uvedomuje, že cena pozornosti neustále rastie. Keď sa pozrieme na veľmi konkurenčné trhy a odvetvia, vidíme, že mnoho spoločností investuje do reklamy takým spôsobom, že nedokážu zarobiť dostatočný zisk na pokrytie nákladov. V dôsledku toho znižujú svoju maržu. Jedným zo spôsobov, ako sa s tým podľa môjho názoru možno vyrovnať je nekupovať si pozornosť, ale zaslúžiť si ju. Zaslúžiť si ju môžete vybudovaním systému v spoločnosti, ktorý zabezpečí neustále nadšenie, zábavu, vzdelávanie a priťahovanie existujúcich a potenciálnych klientov. Dnešný zákazník je vystavený veľkému množstvu vplyvov a pocitov a veľmi rýchlo zabúda. Preto je potrebné neustále pripomínať svoju spoločnosť jednoduchým a prirodzeným spôsobom. Obsahový marketing často predchádza biznis model. V mnohých odvetviach sa tradičný obchodný model, na ktorom sa roky stavalo, transformoval na model, kde obsah prináša viac zisku ako pôvodné obchodné aktivity. Ide napríklad o Hviezdne vojny alebo spoločnosť Disney, ktoré v súčasnosti zarábajú viac peňazí na merchandisingu ako na pôvodnom podnikaní s vysielacími právami a lístkami do kina. Dokonca si myslím, že dnešná ekonomika začína točiť biznis na základe zvýšenej popularity sociálnych médií a pohodlia zákazníkov. Niektoré spoločnosti začínajú s budovaním publika a až potom premýšľajú, ako ho speňažiť predaj produktov. Príkladom je Kylie Jenner, ktorá sa stala miliardárkou vďaka tomu, že dokázala speňažiť svoje instagramové publikum prostredníctvom značky kozmetiky.
Vízia spoločnosti
Myslím si, že všetky tieto strategické tipy by nemali byť len zhora nadol, ale aj zdola nahor. Mnohokrát vedenie spoločnosti vymyslí skvelú stratégiu, s ktorou sa súčasný tím nevie stotožniť a tak na nej nevie pracovať. Veľmi sa mi páči výrok Petra Druckera, ktorý hovorí: „Kultúra si dáva stratégiu na raňajky.“ Preto si myslím, že mnohé skvelé stratégie vrcholového manažmentu neboli naplnené, pretože sa s nimi zvyšok spoločnosti nedokázal stotožniť. Po definovaní stratégie považujem za potrebné ukázať víziu a poslanie spoločnosti. Vízia a poslanie spoločnosti by mali byť jasne komunikované celej spoločnosti a následne dekomponované do menších celkov, ako sú ročné OKRs, projektová Roadmap alebo ročný biznis plán.
